04.04.2024 | Työelämä, Työelämä
Jos ylin johto ja keskijohto tuijottavat vain omaa tonttiaan ja tekemistään, voi tiedossa olla ongelmia
Paljon kokouksia ja paljon puhetta, mutta vääristä asioista? Siitäkö on kyse, kun yhteistyö ylimmän johdon ja keskijohdon välillä sakkaa, eikä tuota toivottua tulosta? Seuraukset valuvat lopulta operatiiviselle tasolle asti. Ja näin organisaatio ja työntekijät jäävät tavoitteistaan.
JOHTORYHMISSÄ JA HALLITUKSISSA keskustellaan paljon tulevaisuudesta. Näkymä kirkastuu siellä. Mutta tavallinen lapsus eri organisaatiotasoilla on, että kun suunta on selvinnyt itselle, oletetaan, että nyt asia on auennut muillekin”, sanoo johtamistaidon valmentaja ja psykoterapeutti Risto Havunen. Liian usein käy niin, että ylin johto ei keskustele tarpeeksi keskijohdon kanssa, jolloin keskijohdon kuva yhteisestä suunnasta ja tavoitteista voi jäädä hataraksi. Kokonaiskuva ei toisin sanoen välity kaikille. Strategiset painopisteet jäävät hämäriksi.
Korona osoitti, kuinka tärkeää yritysten ja työntekijöiden muutoskyky on. Miten nopeasti toiminta muovataan uusiin olosuhteisiin ja rajoituksiin sopivaksi? Miten nopeasti työntekijät ovat valmiita hyppäämään uudenlaisiin tehtäviin? Kun organisaatiossa on käynnissä muutos, kuvitellaan usein, että uusi suunta ja tavoite omaksutaan kertaheitolla.
”Eivät ihmiset sitoudu kertalaakista johonkin asiaan. Jotta voi sitoutua, pitää saada pureskella asiaa, pohdiskella, olla eri mieltä. Sitoutuminen syntyy pikkuhiljaa.”
Mutta montako keskustelukertaa se vaatii? Entä mitä muuta kannattaa tehdä? Minkä verran budjetoida aikaa ja resursseja sitouttamiseen?
”Projektiajattelu on tässä hyvä keino. Sillä saadaan uudistukselle selvät reunaehdot. Laaditaan välitavoitteet, mietitään resurssit ja aikataulu.”
Projektisuunnitelma tai vastaava muu työsuunnitelma on läpinäkyvä ja se on hyvä käydä läpi tiimin kanssa.
”Jos projektisuunnitelmassa on edetty loppuun asti, eivätkä ihmiset ole kääntyneet uudistuksen kannalle, pitää miettiä uusia keinoja.”
Hyvä johtaja tai esihenkilö ymmärtää työyhteisön dynamiikkaa, kuten konfliktin eskaloitumista. Hänellä on hyvät tunnetaidot, mutta Havusen mukaan ”ihmisten tunnejuttuun” ei saa mennä liikaa mukaan, vaan pitää tekeminen systemaattisena ja noudattaa suunnitelmaa.
Muutokseen sitouttaminen ja uudistuksen kommunikointi ovat epäonnistuneet myös silloin, kun esihenkilöille on jäänyt epäselväksi, millaisia käytäntöjä ja rakenteita muutoksen tueksi on jo entuudestaan tarjolla. Pahimmillaan käyttöön lanseerattavat, uudet käytännöt koetaan jälleen uusina rasitteina, joihin ei tahdo riittää aikaa.
”Ajatellaan vaikkapa kehityskeskustelua. Jos esihenkilön itsensä kanssa ei ole käyty laadukasta kehityskeskustelua, miten tehdä se hyvin alaisensa kanssa?”
”Varhaisen välittämisen ja tuen malli, turvallisuuskäytännöt, asiakaskokemukseen liittyvät asiat, henkilöstötyytyväisyyskyselyt”.
Havunen listaa käytäntöjä, jotka on luotu organisaation toiminnan tueksi ja hyödyksi, mutta jotka voidaan kokea myös rasitteina ja ajanhaaskauksena.
”Esimerkiksi turvallisuuteen liittyviä asioita pitää noudattaa läpi organisaation. Mutta jos hyviä käytäntöjä ei ole käyty läpi, eikä esimerkiksi ylempi johto näytä, miten ne viedään käytäntöön, vesi valuu hanhen selästä.”
Kaiken keskellä unohtuu, että käytännöillä on pyritty helpottamaan esihenkilöiden työtä.
Tavoitteen ja päämäärän onnistunut kommunikointi ei yksin riitä
Johdon ja esihenkilöiden välisen työn perinteisin hankauskohta on tutkitusti juuri se, että tavoitteista ei vallitse yhteisymmärrystä. Tilannekuvat eivät täsmää. Tyypillisesti ylimmällä johdolla ei ole todenmukaista käsitystä tarjolla olevista työkaluista ja liikkumavarasta pilkku? eli käytännössä esimerkiksi osaamisesta ja käytettävistä työtunneista. Tavoitteenasettelu ei sekään ole helppoa, vaan tavoitteista tulee herkästi epärealistisia. Herää kysymys, miten motivoivia ne silloin ovat?
”Ei riitä, että seurataan tulostavoitteita eli numeroita ja mittareita vaikkapa myynnistä. Numeroiden seuraaminen ei riitä, vaan pitää olla käsitystä siitä, miten numeroihin on päästy. Näin tarkentuu käsitys siitä, millä tavoin toimimalla saadaan parempia tuloksia.”
”Jos projektisuunnitelmassa on edetty loppuun asti, eivätkä ihmiset ole kääntyneet uudistuksen kannalle, pitää miettiä uusia keinoja”, johtamistaidon valmentaja ja psykoterapeutt Risto Havunen painottaa.
Usein tavoitteet myös jäävät liian pintapuolisiksi. Johtoportaasta kerrotaan seuraavalle portaalle, mitä tänä vuonna on määrä painottaa ja tavoitella – vaikkapa entistä parempaa tehokkuutta. Lopulta kukaan ei saa kuitenkaan kunnolla kiinni tavoitteesta, jos yhdessä ei mietitä ja selvitetä keinoja tavoitteeseen yltämiseksi.
”Entä jos otettaisiinkin ihmiset määrittelemään, mitä asetettu tavoite oikeasti tarkoittaa heidän työryhmiensä tekemisessä. Voi käydä niin, että ihmiset alkavat keksiä keinoja itse. Helposti ylempää tuputetaan jotain valmista, eikä siihen siksi haluta sitoutua. Ihmisten pitää päästä painamaan itse sormenjälkensä.”
Ihannetilanteessa kaikilla on kirkkaana, mitä kukakin tekee yhteisen tavoitteen eteen. Havusen mukaan johtajiksi ja esihenkilöiksi päätyy usein ”tästä poikki ja pinoon” -henkisiä ihmisiä. Mutta alaiset eivät välttämättä ymmärrä ja omaksu yhtä nopeasti, mitä pitäisi tehdä, ja näin syntyy kokemus kuulematta jäämisestä.
”Jos esimerkiksi työhyvinvointitutkimuksessa ollaan jollain osaalueella reilusti miinuksella, pitäisi pohtia, mitä toiminnassa pitää muuttaa ja mistä asioista erityisesti pitää sopia yhdessä ja millä kokoonpanoilla.”
Johtajan tai esihenkilön on osattava tunnistaa, milloin jotakin asiaa, muutosta tai tavoitetta on käsitelty riittävästi. Täydellisen harmonian hetkeä ei välttämättä tule.
”Usein 20 prosenttia työntekijöistä lämpiää jonkin asian kanssa aika nopeasti. 60 prosenttia on vähän kiikun kaakun ja he taipuvat sen ihmisen kannalle, joka asian kulloinkin parhaiten kiteyttää. 20 prosenttia on neliraajajarruttajia. Probleemana on, että esimiehen tai johtajan mielikuva jonkin asian vastaanotosta muodostuu herkästi tuon jälkimmäisen teräväsanaisen joukon perusteella. He tuottavat sen ilmapiirin, ja voivat toki olla paljossa oikeassakin, vaikka ihmisistä 80 prosentin kanssa asiaa voisi viedä eteenpäin.”
Organisaation jäsenten kyky kommunikoida ja rakentaa yhteisymmärrystä nojaa myös siihen, onko luottamusta ja tukea tarjolla – puolin sun toisin. ”Onko esimiehellä oman johtajan tuki? Pahinta on, jos isommissa tai pienemmissä asioissa ei saa tukea, vaan jää yksin ilman suuntaviivoja.”
Teksti ja kuvat Iida Ylinen. Artikkeli on julkaistu jäsenlehdessä 2/2022
Jäsenwebinaari 16.5. klo 16.30 - 18.00: Muutosjohtaminen – tunnejohtamisen voima muutoksessa