Itseohjautuvuus ei ole yksilölaji

Itseohjautuvuus ei ole yksilölaji

21.09.2021 | Työelämä, Työelämä

Artikkelikuva

Itseohjautuvuus edistää tutkitusti työhyvinvointia ja innostunutta otetta työhön. Tiukkaan piintyneet käytännöt, kaikista langoista kiinni pitävät pomot ja hierarkkinen, jäykkä organisaatio syövät tilaa itseohjautuvuudelta. Kukaan ei myöskään voi olla yksikseen itseohjautuva.

Itseohjautuva työntekijä toimii omaehtoisesti. Hän ei tarvitse jatkuvasti ulkopuolista ohjausta, kontrollia tai varmistelua tekemisilleen. Kyse on kyvystä työskennellä yhteisten päämäärien eteen itsenäisesti, parhaan harkintansa mukaan.

– Tosin voi olla niinkin, että ihmiselle annetaan mahdollisuus itsenäisiin valintoihin, mutta hän ei halua tehdä niitä, sanoo Riitta-Liisa Larjovuori, joka työskentelee työhyvinvoinnin tutkijana Tampereen yliopistossa.

Hän myös kertoo, että kyse ei ole pelkästään yksilön kyvystä ja halusta hyödyntää vapautta ja vastuuta. Itseohjautuvuus vaatii ennen kaikkea sitä tukevia rakenteita ja pelisääntöjä. Suurin osa ihmisistä kaipaa työhönsä omaehtoisuutta ja autonomiaa.

– On enemmän tilaa päättää, miten ja milloin työn tekee. Esimerkiksi pandemian pakottamassa etätyössä yhteisöllisyys kärsi, mutta autonomian kokemus saattoi jopa kasvaa, sanoo tutkija ja tietokirjailija Frank Martela.

Kuva: Frank Martela

Autonomia on jotain, mitä työympäristö tai työnantaja voi tarjota. Itseohjautuvuuteen sisältyy ajatus tuon autonomian todellisesta hyödyntämisestä.

Mitä hyötyä itseohjautuvuudesta on?

Viime keväänä työnsä päättänyt, Frank Martelan johtama tutkimusryhmä huomasi, että itseohjautuvuus edistää työntekijän motivaatiota, hyvinvointia, työn imua ja palautumista. Se myös suojaa stressiltä ja työuupumukselta.
 

On osattava tunnistaa omia voimavaroja, eikä odottaa, että joku muu sanoo, mikä on tarpeeksi ja milloin on lupa pitää tauko.


– Jos työntekijällä oli enemmän valtaa ja vastuuta, hän koki enemmän työn imua, Martela sanoo.

Työn imu tarkoittaa tarmokkuutta ja energisyyttä tarttua toimeen, halua sitoutua ja toisaalta uppoutua työntekoon. Ihminen on motivoituneessa, myönteisesti virittyneessä työntekemisen tilassa. Hän on sopivasti omistautunut työlleen.

Larjovuoren tutkimusryhmän elokuussa julkistettu tutkimus työhyvinvoinnista esimiehettömissä organisaatioissa antoi samansuuntaisia tuloksia itseohjautuvuuden ja työn imun kytköksestä. Tutkittavina oli työntekijöitä muun muassa it-alalta, markkinointi- ja viestintätoimistoista sekä asiantuntijapalveluiden parista.

– Kun itseohjautuvuus toimii hyvin, se synnyttää työn imun kokemuksia ja voi vähentää stressiä ja uupumista. Jos taas toimintaympäristö koetaan sekavaksi ja työn tarkoitus sekä päämäärä epäselviksi, voi itseohjautuvuuden odotus synnyttää kuormitusta, sanoo Larjovuori.

Ihannetilanteessa itseohjautuvuudenavulla tunnistetaan ihmisten erilaiset kyvyt ja saadaan ne mahdollisimman hyvin käyttöön sen sijaan, että pysyteltäisiin kerran luotujen tehtävärajojen sisällä.

– Asiakkaan toiveisiin voidaan myös vastata dynaamisemmin itseohjautuvissa kuin hierarkkisissa työyhteisöissä, Larjovuori sanoo.

Millaisia taitoja itseohjautuvuus vaatii?

Itseohjautuvuutta on ollut aina. Esimerkiksi moni ennen teollista vallankumousta toiminut itsenäinen ammatinharjoittaja käsityöläisistä maanviljelijöihin tunnistaisi taatusti, mistä käsitteessä on kyse.

Kuva: Riitta-Liisa Larjovuori

Itseohjautuvuus on arvokas taito.

– On osattava tunnistaa omia voimavaroja, eikä odottaa, että joku muu sanoo, mikä on tarpeeksi ja milloin on lupa pitää tauko. Pitää myös osata arvioida omaa työnjälkeä. Ja asettaa rajoja erityisesti epähierarkkisissa organisaatioissa, joissa työpyyntöjä voi tulla monelta suunnalta eivätkä ne suodatu esihenkilön kautta. Jos ei pysty sanomaan ei, ja rajaamaan omaa työtään, on vaarassa uupua, Larjovuori sanoo.

 Kaiken tämän rinnalla korostuu myös taito toimia työyhteisön jäsenenä.

– Se ei tarkoita, että pitäisi olla hyvin sosiaalinen ja ekstrovertti, vaan kykyä luoda verkostoja, vuorovaikuttaa, ja antaa toisille tilaa.

Mikä tukahduttaa itseohjautuvuutta?

Larjovuori arvelee, että pienissä, vähäisen hierarkian organisaatioissa itseohjautuvuutta syntyy luonnostaan, koska ihmiset tarttuvat herkemmin monenlaisiin tehtäviin.

Toista on hierarkkisissa organisaatioissa, joissa pidetään kiinni vuosikymmeniä sitten luoduista käytännöistä. Martela mainitsee esimerkkinä sairaalaympäristön.

Tiukka hierarkia vallitsi ennen myös teollisuuden puolella, kun lounastilatkin oli jaettu erikseen esihenkilöille ja duunareille.

Haluttomuus luopua vanhoista käytännöistä voi olla este itseohjautuvuudelle. Este voi syntyä siitäkin, että aina kun joku tekee jotain, sille pitää kysyä lupa ja lopulta kasaantuneet lupakäytännöt jäykistävät organisaation.

– Sitten on vielä psykologinen puoli. Pomon näkökulmasta on turvallisempaa pitää kaikki langat omissa käsissä kuin päästää osasta irti, Martela pohtii.

Takaisin vanhoihin kontrollikeinoihin?

Etätyö on lisääntynyt tuntuvasti koronan takia. Sen vuoksi osaa entisistä kontrollikeinoista on ollut mahdotonta toteuttaa.

– Monilla työpaikoilla on nähty hyödyllisellä tavalla, mitkä säännöt ja rakenteet ovat tarpeellisia ja mitkä turhia. On uskallettu luottaa enemmän työntekijöihin ja heidän taitoonsa tehdä ratkaisuja ja nähty, että työt sujuvat, Riitta-Liisa Larjovuori sanoo.

Toisaalta joillakin työpaikoilla itsemääräämisoikeus on saattanut jopa kaventua.

– Työpaikoilla on erilaisia kypsyysasteita, samoin työntekijöillä on eritasoisia taitoja ohjata omaa työntekoa, Larjovuori arvioi.

Kun työtä mahdollisesti palataan taas tekemään enemmän toimistolla, saattaa syntyä kiusaus tarttua vanhoihin, koronaa edeltäneisiin kontrollikeinoihin.

– Silloin työntekijät saattavat kyseenalaistaa kontrollimekanismit, jos asiat ovat reilun vuoden hoituneet hyvin ilmankin niitä, kommentoi Frank Martela.

Miksi esimerkiksi palata kellokorttiin keinona kontrolloida läsnäoloa, kun kiinnostavampaa on työhön käytetty aika ja kaikkein kiinnostavinta työn tulos?

Entä miksi pieniä työvälinehankintoja ei voisi edelleen tehdä ilman raskaita lupakäytäntöjä?

Esimerkiksi kontrollista käy myös vaatimus tehdä työt tiettyyn vuorokauden aikaan tai olla jatkuvasti tavoitettavissa sähköisillä viestintäalustoilla.

Vanhojen kontrollikeinojen palauttamisen sijaan ihmiset kaipaavat jotain muuta.

– Työyhteisöissä on tapahtunut paljon muutoksia koronan aikana ja osa uusista työntekijöistä on saattanut olla koko ajan etänä. Tarvitaan uusi startti ja yh-teisöllisyyden luomista. Pohditaan, mitkä ovat ne hyvät, koronan aikana löytyneet käytännöt. Jotkut asiat ovat saattaneet huonontua koronan aikana ja työterveyshuollon tukea saatetaan sitäkin tarvita, sanoo työsuojeluvaltuutettuna toimiva Larjovuori.

Itseohjautuvuus ei onnistu yksin

Itseohjautuvuudesta puhuttaessa on puhuttava myös yhteisöohjautuvuudesta. Ne eivät ole toistensa vastakohtia, vaan ennemminkin palasia, joiden on loksahdettava yhteen ennen kuin kumpaakaan oikeastaan voi olla olemassa täysimääräisesti. Niitä voi myös pitää toistensa synonyymeinä.

Yhteisöohjautuvuus on sitä, että työn organisoimisesta ja koordinoinnista sovitaan yhdessä oman tiimin kanssa: miten jaetaan vastuut, jotta päämäärät toteutuvat ja millaisen aikataulun puitteissa toimitaan.

Yhteisöohjautuvuus, jos mikä, vaatii yhteisvastuun kantamista.

– Tiimissä pitää olla tasavertaiset mahdollisuudet vaikuttaa toimintaan laajaltikin.
 

Pomon näkökulmasta on turvallisempaa pitää kaikki langat omissa käsissä kuin päästää osasta irti.


Voi olla, että ylempää määritellään tiimille tehtävä, mutta tiimillä on vapautta päättää, miten toteutus tapahtuu ja millaisia sisäisiä pelisääntöjä luodaan, Larjovuori sanoo.

Yhteisöohjautuvuus on kuin työnteon perustukset, joiden päälle lähdetään rakentamaan.

Kun tiimi on onnistuneesti yhteisöohjautunut, on yksittäisillä työntekijöillä hy-vät lähtökohdat itseohjautuvuuteen. He tietävät omat vastuunsa ja voivat edistää niitä parhaiksi katsomillaan tavoilla.

Itseohjautuvuuden vastakohta on ylhääl-täohjautuvuus. Tällöin ajatuksena on, että työntekijää pitää kontrolloida, ohjeistaa, valvoa ja ohjata, jotta tulosta syntyy.

– Pomo tulee paikalle, antaa käskyt ja valvoo, että työ tulee tehtyä käskyjen mukaisesti, kuvailee Martela.

Miten lähteä edistämään itseohjautuvuutta?

– Pohtikaa organisaatiossa, mitä itseohjautuvuus voisi tarkoittaa juuri teille ja mitä sillä tavoittelette, Martela vinkkaa.

Miettikää, missä asioissa tarvittaisiin enemmän päätäntävaltaa. Entä mitkä rakenteet tai päätökset estävät tekemästä töitä siten kuin ihmiset haluaisivat niitä tehdä?

Myös Larjovuori nostaa keskiöön yhteiset käytännöt, prosessit ja päätöksentekotavat.

– Olisi tärkeää käydä läpi, miten nämä meillä toimivat. Millainen prosessi on päätöksenteko? Miten työtehtäviä jaetaan? Miten meille rekrytoidaan ja millaisin pelisäännöin? Miten meillä ratkaistaan konflikteja? Esimieshän ne on hoitanut perinteisissä organisaatioissa.

 Jos itseohjautuvuutta halutaan edistää, on työntekijöille hyvä viestiä, mitkä ovat odotukset, mahdollisuudet ja toisaalta rajat.

– Eli puhuttaisiin myös siitä, mitä itseohjautuvuus ei ole, Larjovuori päättää.

 

Teksti Iida Ylinen Kuvat Jani Laukkanen
Julkaistu YTY-lehdessä 3/2021

  • 13
  • 18
  • 15
  • 45
  • 17
  • 19