Toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan välinen yhteistyö on tärkeää yrityksen menestykselle. Liian läheinen suhde ei kuitenkaan ole tavoiteltavaa, sillä se voi tuoda ongelmia työskentelyn dynamiikkaan.

Satu Koskinen on tutkinut toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan välistä vuorovaikutusta, luottamusta ja työskentelytapoja. Väitöstutkimuksessaan hän haastatteli erikseen sekä puheenjohtajan että toimitusjohtajan 16:ssa yrityksessä.

Koskisen yllätti ensinnäkin se, että melkein kaikki haastatteluun kysytyt suostuivat ja olivat selvästi kiinnostuneita aiheesta. Toinen yllätys oli se, että vain muutama haastatelluista pareista piti suhteensa palautekäytäntöjä aktiivisina ja toimivina.

– Toki toimitusjohtajan tulee itse tietää, miten menee, mutta tämä ei ole koko totuus. Etenkin juuri tehtävässään aloittaneet toimitusjohtajat kokevat olonsa helposti epävarmaksi, jos he eivät saa palautetta. Alkuvaihe onkin erityisen tärkeä, sanoo Satu Koskinen.

Tärkeimpänä tutkimuslöydöksenään Koskinen pitää sitä, että nimenomaan toimitusjohtajan aktiivisuus puheenjohtajan suuntaan on ratkaisevaa.

– Toimitusjohtajan aloitteellisuus on suhteen moottori. Se on tärkeä tiedostaa.

Tätä selittää erityisesti se, että toimitusjohtajalla on laajimmat tiedot yrityksen tilasta ja tulevaisuuden näkymistä.

Toimitusjohtajan ja puheenjohtajan toimiva yhteistyö edesauttaa myös hallituksen laadukasta työskentelyä.

Koskisen väitöstutkimuksen perusteella yrityksen koko tai toimiala eivät niinkään vaikuta puheenjohtajan ja toimitusjohtajan tapaan työskennellä. Yrityksen omistajataustalla ja -rakenteella sekä toimitusjohtajan ja puheenjohtajan omistajuudella sen sijaan on paljon merkitystä.

– Erityisen tärkeä aktiivinen ja toimiva suhde on silloin, kun meneillään on paljon yrityskauppoja, muunlaisia yritysjärjestelyjä tai kriisejä. Liiketoiminnan tilanne on siis ratkaiseva, samoin se missä urakaaren vaiheessa toimitusjohtaja yrityksessä on.

Kimmokkeen aiheeseen Satu Koskinen sai, kun oma työ vähittäiskaupan ja palveluliiketoiminnan johtotehtävissä kirkasti johtajuussuhteiden tärkeyttä. Hän halusi selvittää, miksi yhteistyö yhden kanssa sujuu, toisen kanssa ei ja miksi sama työ tuntuu niin erilaiselta erilaisen työparin kanssa.

 

Liian tiivis suhde hallaksi

Toimitusjohtajan rooli tarkoittaa suurta vastuuta ja valtaa viedä yritystä eteenpäin ja toteuttaa hallituksen päättämää strategiaa. Tulosvastuu on erityisesti toimitusjohtajan harteilla.

Puheenjohtajan roolissa olennaisinta on johtaa hallituksen työskentelyä. Puheenjohtaja on tärkeä linkki toimitusjohtajan ja hallituksen välillä, koska hän valmistelee yhdessä toimitusjohtajan kanssa hallituksen kokoukset. Juridisesti puheenjohtajalla ei ole laajempaa päätäntävaltaa kuin muilla hallituksen jäsenillä.

Yksi seikka puheenjohtajan kuitenkin erottaa hallituksen jäsenistä. Hänen velvollisuutenaan on kutsua hallitus koolle tarvittaessa. Tämän vuoksi puheenjohtaja yleensä seuraa yhtiön asioita muuta hallitusta tarkemmin hallituksen kokousten välillä. Seuranta tapahtuu pääsääntöisesti yhteistyössä toimitusjohtajan kanssa.

Mikäli toimitusjohtajan työhön ei olla tyytyväisiä, on hallituksen tehtävänä erottaa toimitusjohtaja ja nimittää uusi. Tämä valta-asetelma on hyvä muistaa.

– Siksi toimitusjohtajan ja puheenjohtajan kannattaa tavoitella ammatillista läheisyyttä, ei läheistä ystävyyttä, jolloin varsinainen työnteko voi kärsiä. On kyettävä haastamaan ja käymään kriittistä keskustelua. Ihannetila ei ole sellainen, jossa toimitusjohtaja ja puheenjohtaja muodostavat niin vahvan tiimin, että hallitus jää ulkopuoliseksi, kuin kumileimasimeksi.

 

Millaista on tiivis yhteistyö, mikä taas vähäistä?

Tutkimuksessaan Koskinen huomasi, että erityisesti puheenjohtajat tulkitsivat omaa rooliaan hyvin vaihtelevin tavoin. Aktiivisimmin toimivat yleensä puheenjohtajat, jotka olivat myös merkittäviä omistajia yrityksessä tai työskentelivät päätoimisina puheenjohtajina. Passiivisimmat puheenjohtajat lähinnä johtivat puhetta kokouksissa ja käyttivät muuten hyvin vähän aikaa tehtäväänsä.

Tiiveimmillään yhteydenpito toimitusjohtajan ja puheenjohtajan välillä saattoi olla päivittäistä, harvimmillaan se kohdistui niihin muutamaan kertaan, kun hallitus vuoden aikana oli koolla.

– Osa pareista oli yhteydessä vain pakon edessä ja vapaaehtoista vuorovaikutusta ei ollut. Tällainen ei todennäköisesti kestä kovin pitkään. Toisaalta hyvän suhteen merkki on myös se, että ei ole pakko olla yhteydessä, jos asiaa ei ole.

Yhteistyön muovautumiseen vaikuttaa myös se, kumpi on tullut taloon ensin. Erinomaisesti menestyvä toimitusjohtaja ei välttämättä koe tarvitsevansa puheenjohtajan tukea tai tiivistä yhteistyötä hänen kanssaan. Hallitukselta ei ehkä haeta lisäarvoa ja näin se on jälleen kumileimasimen roolissa.

Jos taas toimitusjohtaja on merkittävä omistaja yrityksessä, hän on yleensä saanut vaikuttaa siihen, kuka puheenjohtajaksi valitaan. Tällöin puheenjohtajan valvova rooli voi jäädä pienemmäksi ja hän on erityisesti sparraaja.

 

Luottamukseen kiteytyy yhteistyön luonne

Molemminpuolinen arvostus ja luottamus ovat avainasemassa yhteistyön sujumiselle. Luottamusta voi lähteä rakentamaan keskustelemalla kummankin odotuksista ja toiveista. Koskinen kannustaa konkretiaan.

– Kannattaa sopia, millaista yhteydenpito on, miten usein se tapahtuu, mistä asioista ja millä välineillä. Luottamuksen kannalta on fataalia, jos molempien kokemukset vastaavasta yhteistyöstä ovat hyvin erilaisia, eikä tilannetta keskustella läpi. Aletaan ihmetellä, miten tuo toinen noin toimii eikä ole yhteydessä, eikö se luota minuun. Tai jos puheenjohtaja on todella aktiivinen, saattaa sekin säikäyttää toimitusjohtajan ihmettelemään, eikö häneen luoteta.

Yllätykset ovat luottamuksen kannalta huono asia. Hallitus herkeää epäilemään, mitä muita asioita heille on jätetty kertomatta.

Koskisen tutkimuksen mukaan luottamuksessa on kolme tärkeää tekijää: rehellisyys, hyväntahtoisuus ja kyvykkyys. Toimivan ammatillisen suhteen perustana on, että toinen on kykeneväinen tehtävänsä hoitamiseen, ei yritä viilata linssiin ja toimii siten, että toisella on mahdollisuus menestyä tehtävässään.

 

“Luottamusta joko on tai ei ole”

Taajaan viljellyn sanonnan nosti esille moni Koskisen haastatelluista. Itse hän ei pidä asiaa näin tiukan kategorisena ja yhtäkkisenä.

– Luottamuksessa on paljon muitakin sävyjä. Luottamuksen rapautuminen kestää pitempään. Ei se useinkaan tapahdu yhden yön aikana, vaan on yleensä pitemmän kehityksen tulos.

Avoin, yhteisymmärrykseen pyrkivä vuorovaikutus kasvattaa luottamusta. Kokemus siitä, että saa toiselta tukea vaikeissa tilanteissa on vahva luottamusta rakentava tekijä. Tärkeää on myös, että avoimella, jatkuvalla vuoropuhelulla saadaan muodostettua yhteinen tilannekuva, joka taasen toimii päätöksenteon perustana.

Luottamuksen ilmapiirissä on helpompi käsitellä vaikeita asioita ja siksi luottamuksen rakentaminen on erityisen tärkeää.

Satu Koskisen väitöstutkimuksen haastatteluaineisto kerättiin suomalaisten osakeyhtiöiden toimitusjohtajilta ja hallituksen puheenjohtajilta, ja se sisältää yhteensä 44 haastattelua. Osana tutkimusprosessia järjestettiin lisäksi 15 fokusryhmäkeskustelua Boardman-osaamisverkoston jäsenistä muodostetun kehittämisfoorumin kanssa.

 

Kaveri muttei kuitenkaan – yhden yhteistyön tarina
 

Kun Reijo Hurskainen valittiin toimitusjohtajaksi Artjärven Osuuspankkiin, aloitti hän työt itselle vieraalla seudulla. Toimitusjohtajaa valitsemassa ollut pankin hallituksen puheenjohtaja, maatalousyrittäjä Kyösti Typpö, oli hänkin uusi tuttavuus. Kun lähtökohta oli tämä, toimitusjohtajan ja puheenjohtajan välisen yhteistyön sujuva käynnistyminen oli korostetun tärkeää.

Hurskaisella ei mennyt toimitusjohtajana viikkoakaan, kun hän jo oli käynyt ensimmäiset keskustelut puheenjohtaja Typön kanssa.

– Alussa olimme tiiviisti yhteyksissä, kasvokkain ja puhelimessa. Voi sanoa, että useamman kerran viikossa. Puheenjohtaja oli tärkeä tuki ja sparraaja, kun olin aivan uusi paikkakunnalla. Häneltä sain tietoa toiminnasta ja asiakaskunnasta, kertoo Hurskainen.

Aktiivisia oltiin puolin ja toisin. Usein Typpö saattoi tulla keskustelemaan myös kasvokkain, tupsahti kysymättäkin pankille koko toimikautensa ajan. Usein vierailut osuivat hallituksen kokousten edelle ja keskusteluissa käytiin läpi kokouksen asioita, joihin toimitusjohtaja haki sparrausta.

Kokousmateriaalit olivat hallituksen saatavilla hyvissä ajoin viikkoa ennen kokousta, jotta myös puheenjohtaja ehti perehtyä niihin rauhassa ja pohtia omaa kantaansa – vaikka sitten traktorin hytissä istuessaan.

Toimitusjohtajan ja puheenjohtajan kahdenkeskisissä keskusteluissa käytiin neuvonpitoa pankin taloudellisista toimintaedellytyksistä ja muista talouskysymyksistä, henkilöstöasioista, tehdyistä ja edessä olevista muutoksista sekä strategisista linjauksista.

Luottamuksen syntymistä edisti aktiivisen yhteistyön lisäksi se, että Hurskaisen ja Typön näkemykset eivät koskaan olleet kovin kaukana toisistaan.

– Joskus on toki hiottu ja haettu yhteistä näkemystä, mutta keskusteluvälit ovat aina olleet hyvät ja luottamukselliset. Olemme voineet keskustella kriittisesti ilman, että se olisi jättänyt säröjä tulevaisuuteen, Typpö sanoo.

Riidellä ei ole tarvinnut koskaan. Luottamuksen rakentumista on edesauttanut myös se, että kumpikaan ei ole ehdoton mielipiteissään. Molemmilla on ollut kykyä joustavaan ja ratkaisuhakuiseen toimintaan.

– Aina on haettu pankin etua, ei mitään muuta. Henkilökemiat ovat toimineet alusta lähtien. Koskaan ei ole tarvinnut miettiä, etteikö toisen luottamus pitäisi. Hyvän keskusteluilmapiirin ja luottamuksen eteen ei ole varsinaisesti tarvinnut ponnistella, vaan se on syntynyt luonnostaan, Typpö analysoi.
 
Tärkeäksi luottamuksen rakentajaksi Hurskainen vuorostaan mainitsee selvän roolituksen. Molemmilla on ollut kirkkaana omat ja toisen toimintarajat.

– Rooleista on keskusteltu pitkin matkaa. Se on erityisen tärkeää, koska olemme kuin pienyritys, samaa perhettä. Henkilöstö, toimitusjohtaja ja hallitus ovat kaikki lähellä toisiaan, Hurskainen sanoo.  

Entä se kuuluisa henkilökemia. Onko se purettavissa atomeihin? Mistä kaikesta se lopulta syntyy?

– Me olemme puhuneet vuosien varrella aika henkilökohtaisistakin asioista, jotka eivät liity suoranaisesti pankkitoimintaan, vaan henkiseen ja fyysiseen hyvinvointiin. Olemme pystyneet puhumaan asioista, joista ei ehkä muuten puhuta kuin aviopuolison tai parhaan kaverin kanssa. Ollaan kavereita, mutta ei olla kavereita. Siviilissä emme ole juuri missään tekemisissä. Tietty kriittisyys on siten helpompi säilyttää, Typpö sanoo.
 

Reijo Hurskaisella (vasemmalla)  ja Kyösti Typöllä hyvä keskusteluilmapiiri syntyi luonnostaan, kun roolitus oli selvä.

 

 

Miten kehittää toimitusjohtajan ja puheenjohtajan yhteistyötä?

Keskustelkaa läpi, millaiset odotukset kummankin rooleihin liittyy ja miten itse aiotte toimia. Selvittäkää myös, miten odotatte hallituksen toimivan.

Sopikaa selvästi, miten hallituksen kokousten valmistelut tehdään.

Hyödyntäkää hallitusarvioinnit ja pyytäkää tarvittaessa näkemystä ja apua myös ulkopuolelta.

Sopikaa, millainen on roolijako muiden sidosryhmien kuten median ja omistajien suuntaan.

Varmistakaa, että teillä ja hallituksen jäsenillä on yhteinen näkemys strategiasta. Strategiaan liittyvät erimielisyydet johtuvat usein vähäisestä vuorovaikutuksesta, jolloin yhteinen tilannekuva saattaa puuttua.

 

 

Teksti Iida Ylinen
Satu Koskisen kuvat Jenna-Maaria Kuronen, Reijo Hurskaisen ja Kyösti Typön kuvat Iida Ylinen

Julkaistu YTY-lehdessä 1/2020