Nykyaikaisen johtamisen oppeja ei tule ensimmäiseksi mieleen hakea Finlexistä. Lainsäädännöstä kuitenkin löytää yllättävän trendikkäitä ja empaattisuuteen kannustavia pykäliä.

Puhutaan sitten asiantuntijoiden tai milleniaalien modernista johtamisesta, toistetaan usein samanlaisia teemoja. Työ ei saisi olla vain väline leivän saamiseksi pöytään, vaan työn itsessään pitäisi olla arvokasta. Johtajalta odotetaan käskyttämisen sijasta kannustusta, tukemista ja coachausta.

Asiantuntijaorganisaatiossa ei ole yleensä mahdollista, että johtaja itse osaisi tehdä jokaisen tiimiläisensä työn. Sitä ei odotetakaan, vaan yksityiskohtaisten ohjeiden antamista pidetään helposti mikromanageeraamisena. Sen sijaan modernin johtajan tulisi olla mahdollistaja, jonka ansiosta asiantuntija voi tehdä työnsä hyvin.

Työsopimuslain mukaan työnantajan on ”kaikin puolin edistettävä suhteitaan työntekijöihin samoin kuin työntekijöiden keskinäisiä suhteita”. Käytännössä ollaan jo pitkällä, jos johtamisessa toteutetaan edes tätä lain yleisvelvoitteen ensimmäistä virkettä. ”Edistettävä suhteitaan” ei varmaan kenenkään mielestä voi tarkoittaa käskyttämistä, kyttäämistä tai mikromanageeraamista. Sen voisi päinvastoin tulkita tarkoittavan tuen antamista ja kannustamista. Työntekijöiden keskinäisten suhteiden edistämisen taas voidaan tulkita edellyttävän oikeudenmukaisuutta ja kykyä hyvän tiimityöskentelyn järjestämiseen.

Oma kehittyminen on asiantuntijalle tärkeää ja johtajan on kyettävä tukemaan sitä.

Työsopimuslain mukaan työnantajan on ”huolehdittava siitä, että työntekijä voi suoriutua työstään myös yrityksen toimintaa, tehtävää työtä tai työmenetelmiä muutettaessa tai kehitettäessä. Työnantajan on pyrittävä edistämään työntekijän mahdollisuuksia kehittyä kykyjensä mukaan työurallaan etenemiseksi.” Nämäkin virkkeet ovat kuin modernin johtamisen manuaalista. Myös coachaus esimiehen työkaluna on juuri tämän lainkohdan erinomaista soveltamista.

Edelleen työsopimuslakiin sisältyy työnantajan velvoite kohdella ”työntekijöitä tasapuolisesti, jollei siitä poikkeaminen ole työntekijöiden tehtävät ja asema huomioon ottaen perusteltua”. Tasapuolisuutta ei ole esimerkiksi asiantuntijan ylentäminen sillä perusteella, että tämä kuuluu johtajan kanssa samaan hyvä veli -kerhoon. Tässäkin ollaan siis oikealla vuosituhannella. Kyseisessä lainkohdassa oikeastaan määritellään, mitä oikeudenmukaisuus on. Yhdessä edellä mainittujen suhteiden edistämisen ja työntekijän kykyjen kehittämisen kanssa voidaankin päästä hyvin lähelle psykologista turvallisuutta organisaatiossa.

Yhteistoimintalaki edistää vuorovaikutusta

Moderni asiantuntija haluaa, että hänen työllään on merkitystä. Merkityksellisyyden kokemusta lisää tietojen saaminen organisaation tavoitteista ja siitä, miten oma työ linkittyy näihin tavoitteisiin.

Työsopimuslaki ei näytä antavan tähän vastausta, mutta yhteistoimintalaki puolestaan antaa. Lain tarkoituksena on edistää ”yrityksen ja sen henkilöstön välisiä vuorovaikutuksellisia yhteistoimintamenettelyjä, jotka perustuvat henkilöstölle oikea-aikaisesti annettuihin riittäviin tietoihin yrityksen tilasta ja sen suunnitelmista. Tavoitteena on yhteisymmärryksessä kehittää yrityksen toimintaa ja työntekijöiden mahdollisuuksia vaikuttaa yrityksessä tehtäviin päätöksiin, jotka koskevat heidän työtään, työolojaan ja asemaansa yrityksessä.” Laki sisältää yksityiskohtaisia menettelyohjeita, ja jos niitä noudatetaan edellä siteeratun lain tarkoituksen hengessä, voidaan lisätä merkityksellisyyden tuntemista asiantuntijatyössä.

Työturvallisuuslaki huomioi jaksamista

Työn liika kuormittavuus on monille asiantuntijoille valitettavasti arkipäivää. Moderni johtaminen on saatettu yrityksen johdossa ymmärtää siten, että on asiantuntijan omalla vastuulla, jos hän kuormittuu. Kyvystä itsensä johtamiseen, priorisointiin sekä ajankäytön hallintaan saatetaan kysyä jo asiantuntijan työhaastattelussa. Hyvä johtaja kuitenkin ymmärtää, että millään Pomodoro-tekniikalla tai sähköposti-ilmoitusten poiskytkemisellä ei työpäivään tule lisää tunteja. Priorisointi auttaa kiireeseen pitkällä tähtäimellä vain, jos jotain työtehtäviä voidaan jättää kokonaan tekemättä.

Johtajan tulee kyetä auttamaan priorisoinnissa ainakin silloin, kun se merkitsee rankkaa karsimista ja potentiaalisia ongelmia. Hänen pitää osata myös kuunnella tiimiläisiään ja pitää yllä toimivaa vuorovaikutusta. Vaikka niskaan hengittämistä ei haluta, pitää johtajan kuitenkin olla läsnä ja saatavilla – mikä voi olla muutakin kuin fyysistä läsnäoloa.

Valitettavasti on vielä niitä työpaikkoja, joissa työkuormasta valittamisesta seuraa tulevista YT-neuvotteluista vihjaamista. Kun muistissa voi vielä olla edellisen YT-kierroksen yhteydessä lähtemään joutunut pätevä kollega, voi tehoja hetkellisesti löytyäkin enemmän – tuhoisilla seurauksilla.

Asiantuntijan jaksamisen tukemista on huomioitu työturvallisuuslaissa, jonka mukaan työnantaja on ”tarpeellisilla toimenpiteillä velvollinen huolehtimaan työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä työssä. Tässä tarkoituksessa työnantajan on otettava huomioon työhön, työolosuhteisiin ja muuhun työympäristöön samoin kuin työntekijän henkilökohtaisiin edellytyksiin liittyvät seikat.”[---] ”Jos työntekijän todetaan työssään kuormittuvan hänen terveyttään vaarantavalla tavalla, työnantajan on asiasta tiedon saatuaan käytettävissään olevin keinoin ryhdyttävä toimiin kuormitustekijöiden selvittämiseksi sekä vaaran välttämiseksi tai vähentämiseksi.” Näiden velvoitteiden täyttämisen voidaan katsoa edellyttävän ainakin kykyä kysellä, kuunnella ja olla empaattinen. Myös konkreettisiin toimenpiteisiin on lain mukaan ryhdyttävä, kun kuormittumista havaitaan.

Usein turvautuminen lakiin nähdään työelämässä negatiivisena – lakikirjaan tartutaan, jos asiat ovat huonosti tai ikäviä asioita on ainakin odotettavissa. Lait ovat ehkä kuivakkaasti ja kapulakielisesti muotoiltuja, mutta silti työlainsäädäntö on näin valikoiden yllättävänkin moderni ja johtamisopeiltaan linjassa tämän vuosituhannen trendien kanssa.

Kirjoittaja Sirpa Leppäluoto
Juttu on julkaistu YTY-lehdessä 1/2021